中國(guó)经济增速放缓是挑战还是机遇?中國(guó)产业发展趋势是怎样的?未来到底什么样的企业能(néng)够成為(wèi)领袖级的企业和头部企业?近日，华夏基石管理(lǐ)咨询集团副总裁张文(wén)锋在参加《中國(guó)快递物(wù)流产业园區(qū)30人峰会》的演讲上做出了解读，并且总结了企业发展的四个关键要素。

以下為(wèi)演讲全文(wén)：

非常高兴今天参加30人论坛，与在座的中國(guó)物(wù)流行业的佼佼者进行交流。

谈到快递行业的转型升级与园區(qū)生态构建，一般我都会谈一个观点——很(hěn)多(duō)人最近都在谈中國(guó)现在是一个什么样的时代，最近我碰到两种鲜明的代表，一种倾向的企业家说这个时代不好，為(wèi)什么呢(ne)?去年2018年，中國(guó)经济增速受到一些挑战，2019会有(yǒu)更大的挑战，大家说2018年这个冬天是不是过去了，我告诉大家这个冬天没过去。消费行业增速减缓，汽車(chē)行业18年来首次表现出负增長(cháng)，跌幅接近3%，这给地方经济带来很(hěn)大的挑战，很(hěn)多(duō)行业都处于增速减缓的过程中。

但是还有(yǒu)另一类的企业家，他(tā)们认為(wèi)这个时代太好了，好在华夏基石碰到的一些企业家都是持这样第二种倾向的。全球产业发展史中，我们可(kě)以看到所有(yǒu)的大企业、头部企业，都在行业的逆周期产生，因為(wèi)这个时候会产生出更多(duō)的产业性机遇。

魏老师演讲中有(yǒu)一个关键的词，叫供给侧和需求侧的匹配，说得非常到位，我个人对产业的观察也持同样视角。在研究各个产业的时候，首先我们要研究供需匹配的过程，物(wù)流是从供给侧向需求侧匹配的一个关键性要素。

历史上消费产业的供需匹配经历了4个过程。第一个过程是从原有(yǒu)的传统百货和夫妻店(diàn)為(wèi)主的消费渠道，称之為(wèi)1.0的模式，过渡到后来的商(shāng)超和现代百货為(wèi)主的2.0模式，后来这个阶段又(yòu)被颠覆了，出现了電(diàn)商(shāng)，这是3.0模式，后来马云提出新(xīn)零售，就是線(xiàn)上、線(xiàn)下、物(wù)流、技术、数据、金融，这是4.0模式，每一次供给侧和需求侧的匹配变迁，伴随着的是物(wù)流企业产业性机遇的发生。很(hěn)多(duō)物(wù)流企业都是在若干次变迁当中，把握住了变迁所带来的机遇，所以它发展成了大企业。

未来到底什么样的企业能(néng)够成為(wèi)领袖级的企业和头部企业?我总结了四个关键的要素，称之為(wèi)战略生态化、组织平台化、人才合伙化和产业要素资源资本化。

一、战略生态化

生态化的战略要有(yǒu)去中心化的思想，要有(yǒu)利他(tā)主义的精神，有(yǒu)長(cháng)板效应的思维模式。為(wèi)什么这样讲?很(hěn)多(duō)传统思维方式的企业家，本质上还是中心化思想，思考企业如何固守自己来经营，但是现在这样的经营思想已经过时了，一定要站在产业生态链条上去思考——我到底在这个产业生态当中，扮演什么样的角色?

在中國(guó)未来10年当中，要么你构建一个产业生态，让别人来加入，要么你加入到别人的产业生态当中，没有(yǒu)第三条路可(kě)走。物(wù)流与物(wù)流企业的竞争，伴随的是一个生态和另一个生态的竞争，物(wù)流是每个生态当中的一个要素环节。

利他(tā)主义就是我经常讲的“人要傻一点”。包括华夏基石及历史上合作的企业，发现越傻的企业越容易成功，為(wèi)什么呢(ne)?你太精明的话，你老占人家的便宜，一单两单可(kě)以，長(cháng)期来说人家不愿意跟你合作，因為(wèi)我傻，所有(yǒu)人都愿意占我便宜，怎么占我便宜?得跟我合作，当所有(yǒu)的企业都想占你便宜、跟你合作的时候，你发现你最占便宜，这就是我们说的利他(tā)主义。就是用(yòng)你的核心要素，去支撑别人的战略成功，后面我会有(yǒu)几个现在正在实践的一些案例，给大家分(fēn)享一下。

这些企业需要本身在新(xīn)的商(shāng)业模式当中，不管是时尚产业，还是消费产业，它需要物(wù)流服務(wù)来支撑新(xīn)的能(néng)力，但是自己又(yòu)没能(néng)力去构建，所以就需要和快递物(wù)流企业形成战略集团的联盟，构建一个新(xīn)兴产业生态。这叫利他(tā)主义，長(cháng)板效应，就是每个企业都不要把有(yǒu)限的资源浪费在过多(duō)地弥补自己的短板，而是把自己的長(cháng)板做到最長(cháng)，然后跟别人形成合作。

二、组织平台化

平台和数据能(néng)力才是真强项。我曾经跟一家物(wù)流企业聊过这个事情，我说实际上做消费产业不是你的强项，你最大的强项是什么?是你的物(wù)流平台能(néng)力和你的数据平台能(néng)力。

而现在很(hěn)多(duō)新(xīn)的比如说以新(xīn)零售為(wèi)核心的这类企业，它自己没有(yǒu)能(néng)力构建出像京东物(wù)流那样的功能(néng)配套，但是它因為(wèi)商(shāng)业模式的构成，又(yòu)产生了对物(wù)流新(xīn)的需求，这个时候如果谁能(néng)去把这一类型的企业用(yòng)赋能(néng)的方式，帮助它成功，其实最后成功的反而是自己，所以很(hěn)多(duō)企业都采用(yòng)“投资+赋能(néng)”的方式，也就是我变成这个模式的合伙人，在这种生态合作的模式下，战略、组织、人才和产业要素都会有(yǒu)相关的变化。

我们认為(wèi)未来在物(wù)流产业中原有(yǒu)的对立博弈的思维结构也会成為(wèi)历史。我们的物(wù)流园區(qū)都是单点化的，我干了一个他(tā)干了三个，其他(tā)人又(yòu)干了几个，那实际上这个未来价值没有(yǒu)发挥出来。

未来在几个行业上我们会发现，无论是农业还是时尚产业还是医疗产业，还是我们说的以吃為(wèi)核心的食品产业，需要的其实是一个物(wù)流的网络，需要的不是某一个物(wù)流中心，它需要的是一个网络化、智能(néng)化、数据化的方式呈现的最优的服務(wù)网络，从而给消费者提供一个又(yòu)好又(yòu)便宜又(yòu)方便的服務(wù)。

所以未来企业和企业之间不再是简单的竞争关系，我们认為(wèi)它未来会演变成一种基于合作共享的 “竞合关系”，在这个过程当中，企业经营的思维要从原来的简单交易关系，从短板的思维方式转变成長(cháng)板的思维方式，把对立博弈的方式变成从封闭变成开放，从竞争变成合作，从独占变成共享。

华夏基石在合伙人领域作出的一些结论，我们产业链的上游、下游，我们和竞争对手的关系，我们和资本的关系，我们和政府的关系，我们和服務(wù)机构的关系，都发生了本质性的改变。产业链上游，从供应商(shāng)的短期交易模式转变為(wèi)依靠長(cháng)期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式。产业链下游，从代理(lǐ)商(shāng)的短期交易模式转变為(wèi)依靠長(cháng)期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式。

竞争对手，从简单的低层次竞争关系转变為(wèi)产业增量机遇共享背景下竞合关系。资本资源，从简单资本博弈转变為(wèi)资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式。政府，从简单的政策支持转变為(wèi)基于产业发展与區(qū)域经济发展逻辑的合作共赢。服務(wù)机构，从收取短期服務(wù)费用(yòng)转变為(wèi)長(cháng)期的机遇价值创造的“共同體(tǐ)”合作共赢。

三、人才合伙化

未来在产业园區(qū)建设方面可(kě)以采用(yòng)属地合伙人的方式。在这个结构当中有(yǒu)三方构成——产业头部企业资本的资本方和属地的运营方，简单的来说是形成了一个多(duō)方共赢的局面，我们叫有(yǒu)钱的出钱，有(yǒu)力的出力，有(yǒu)资源的出资源，把这三方变成生态型合作的伙伴。

在渠道合作伙伴方面，我们渠道、产业链的下游，现在我们说包括时尚产业、医疗产业、食品产业都在变成这样的方式，原来的渠道侧的合作伙伴不再是简单的交易关系，我把东西卖给你，你给我提供服務(wù)，而是变成一个合伙人的关系。尤其像消费类的，合作的模式分(fēn)成了这样几个大类，比如跟大B端的合作，这个现在正在进行，2家上市公司，一家A股、一家美股，两家上市公司共同组建生态的结构。

我有(yǒu)渠道资源，你有(yǒu)产品资源，我们两个形成一个战略级的合作而不是一个简单的买卖关系。这是合作模式的升级，渠道合伙人又(yòu)包括与大B端的合伙人模式与小(xiǎo)B端的合伙人模式、与KOL(关键意见领袖)的合伙人模式。

供应链合伙人模式，现在中國(guó)很(hěn)多(duō)物(wù)流企业都是A股的上市公司，上市公司报表当中有(yǒu)很(hěn)大部分(fēn)是重资产的部分(fēn)，产生相应折旧，这个就是你的报表，在这里边报表就会有(yǒu)影响业绩。

现在很(hěn)多(duō)的企业再跟物(wù)流企业形成合作的时候，用(yòng)的就我说的供应链类的合伙人方式，我来由双方共同在中间，做出服務(wù)机构，重资产的部分(fēn)其实是放到了合资的服務(wù)机构当中，由它给下游来形成服務(wù)的输出，这个时候就减少了上市公司本身的整个重资产，而且减少它的折旧的产生。所以你跟上游供应商(shāng)通过合伙的方式来完成一些结构上重置的设计。

竞争对手和竞争对手之间也能(néng)形成合伙人模式，比如说原来的很(hěn)多(duō)的企业，它自己有(yǒu)一个亿的销售，1000万的利润，另一家有(yǒu)2个亿的销售，2000万的利润，再另外一家企业有(yǒu)3个亿的销售，3000万的利润，我们拿(ná)这个模型来说，这三家企业通过合作，它们会发现合作后不是6个亿销售、6000万的利润，而是从6000万的利润增長(cháng)到1个亿、增長(cháng)到1.5个亿的利润，為(wèi)什么?因為(wèi)它们之间产生了协同效应，企业和企业之间产生研发协同、供应链协同、生产协同、客户协同和数据协同，通过这五个协同，形成了多(duō)赢的局面。

所以很(hěn)多(duō)行业从原来激烈竞争的关系，变成两家竞争对手之间也能(néng)成為(wèi)合伙人，即使不是全链形成合伙人，也是在某个局部形成合伙人。我有(yǒu)湖(hú)南的数据，甲有(yǒu)江西的数据，乙河南的数据，丙有(yǒu)湖(hú)北的数据，这几家公司在数据上都没价值，但是这几家公司如果把数据平台形成叠加的话，就变成华中的数据平台，这就有(yǒu)价值了，我们说从整體(tǐ)到局部的合作。

四、产业要素资源资本化

这是中國(guó)产业发展方向——产业生态的“5个一”工程：一个产业孵化體(tǐ)系，一个产业园區(qū)，一个产业集群，一批上市公司，一支产业基金。它不是简单构建一个产业园區(qū)，不是简单的企业入驻园區(qū)的物(wù)理(lǐ)叠加，而是在这个园區(qū)当中形成企业与企业之间、上游与下游之间深度的化學(xué)反应，它们是相互赋能(néng)的，最终形成地方政府、投资机构、龙头企业、参与生态的要素性企业、服務(wù)机构的协同共赢。

目前，很(hěn)多(duō)地方政府的领导都认识到了这种模式的价值，只有(yǒu)依靠产业的带动，地产的价值才能(néng)真正被发掘出来，同时地产价值、资本价值又(yòu)“反哺”了产业价值，形成了产业循环、资本循环、土地循环，三个循环的相互促进、良性发展。

中國(guó)物(wù)流快递行业不是单独存在的，而是作為(wèi)某个产业链条的要素能(néng)力，包括“时尚产业+快递行业”、“农业产业+快递行业”、“零售产业+快递行业”、“医疗产业+快递行业”，这几个大产业都存在着这样的机会。也就是说以物(wù)流的核心能(néng)力，向它服務(wù)的产业进行它赋能(néng)，然后在这个过程中，获得物(wù)流企业希望获得的价值。

新(xīn)一轮的产业机遇已经到来!未来的趋势是以互联网和去中心化為(wèi)思想，以“平台+分(fēn)布”為(wèi)模式，以合伙人為(wèi)机制，以产业生态為(wèi)组织形态的供给侧集群和需求侧差异偏好在各个细分(fēn)领域的重新(xīn)匹配，也衷心祝愿在座的中國(guó)物(wù)流业的头部企业、中國(guó)物(wù)流的佼佼者们，在新(xīn)一轮的产业机遇的到来当中，成為(wèi)在世界上具有(yǒu)影响力的产业集团。